Modelo de cambio organizacional
Resumen.
El presente ensayo propone un modelo en el cual la organización puede basarse para llevar a cabo un cambio organizacional. Dentro de la propuesta se destaca el iniciar el proceso planteando con un modelo ideal de organización, es decir establecer inicialmente la meta e ir avanzando en el proceso efectuando iteraciones para permitir ajustes y mejoras al proceso. Las actividades que se analizan y que forman parte de la propuesta son: establecer el modelo ideal, establecer los indicadores, establecer la situación actual, realizar el diagnóstico, elaborar el plan de acción, ejecutar el cambio y revisar resultados e iterar.
Palabras clave: cambio, organización, modelo, propuesta.
Introducción.
Todo proceso de cambio es complejo y propio de cada organización. No podemos usar como recetas de cocina los procesos usados en otras organizaciones, ni tampoco experiencias pasadas dentro de una misma organización para un cambio diferente al que nos enfrentamos. Siempre se debe realizar un proceso adecuado a la organización y el cambio que se quiere lograr. “No suponga que lo que antes surtió efecto para usted volverá a dar buenos resultados.”[1] Por esta razón se propone este modelo el cual nos da una clara directiva para poder abordar los cambios organizacionales considerando la organización y el cambio. El principal objetivo es plantear un conjunto de actividades fundamentales a llevar a cabo de manera iterativa para lograr un cambio organizacional exitoso.
Marco teórico.
¿Que entendemos por cambio? Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (RAE)[2] cambiar es: dejar una cosa o situación para tomar otra. Adaptado a nuestro contexto diríamos que cambio organizacional es dejar una organización para tomar otra; o, abandonar la situación actual de la organización para tomar una nueva situación. Pero como sabemos, las organizaciones son aparatos para no cambiar[3], entonces esto nos lleva a definir cuidadosamente que acciones llevar a cabo para poder lograr un cambio organizacional.
Un modelo es arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo[4]. Desde este punto de vista un modelo de cambio organizacional es un punto de referencia a reproducir para conseguir un cambio dentro de la organización.
Cuando hablamos de iteración nos referimos a un proceso repetitivo pero que cambia en cada repetición. ”Es un proceso que inicia con un diseño e interpretación, implementación e improvisación, aprender del esfuerzo del cambio, y compartir lo aprendido con el sistema completo, que lleva a reinterpretar continuamente y diseñar los cambios según sea necesario. El resultado es una espiral de aprendizaje, innovación y desarrollo que contribuye tanto al mejoramiento continuo de los esfuerzos de cambio, como a las habilidades para generar nuevos cambios y soluciones”.[5]
El modelo de cambio organizacional propuesto.
¿Cuándo podemos decir que una organización necesita cambiar? Algunas de las posibles respuestas pueden ser: cuando existen problemas laborales, cuando el entorno ha cambiado, cuando debe enfrentar amenazas, cuando sus clientes exigen cambios, etc. El punto que queremos resaltar aquí es que la organización debe tener muy claro que existen motivos que llevan a un cambio y debe haber la aprobación o intención de llevarlo a cabo. Por ejemplo pensemos en una organización cuya actividad es alquilar películas para ser vistas en casa. Con el aparecimiento de la venta de películas pirata a un precio mucho menor que el alquiler y en consecuencia la casi desaparición de clientes que deseen alquilar películas, la organización se ve en la necesidad obligada de cambiar o desaparecer. Este ejemplo es un caso extremo que lleva a un cambio, pero este cambio no necesariamente puede ser realizado y los directivos pueden optar por la desaparición de la organización. Leonardo Schvarstein cita a la falta de intencionalidad como una de las razones por las cuales fracasan los cambios.[6] Para esta primera parte queremos concluir que para que un cambio organizacional sea posible es necesario la intencionalidad absoluta de cambio por parte de los directivos, caso contrario, ni este ni ningún modelo de cambio funcionará.
La siguiente figura ilustra el modelo de cambio organizacional que se propone. En ella se enumeran los elementos fundamentales de la propuesta. Estos elementos se amplían uno a uno más adelante. La figura ilustra el flujo a seguir iniciando con el “modelo ideal” y continúa por las siguientes fases hasta finalizar una iteración en la revisión de resultados.
1.- El modelo ideal de organización. El primer aspecto fundamental a mencionar es: tener clara la meta, es decir tener una visión clara de la organización luego del cambio. Se debe tener muy bien establecido como queremos ver a la organización luego del cambio. Para ello nos apoyamos en lo siguiente: objetivos de la organización, comparación con otras organizaciones (benchmarking), normas de las entidades de control, misión/visión de la organización, marco teórico referencial o si es el caso y los directivos lo desean nos apoyaremos en la forma de organización que está de moda. Mientras más fuentes de referencia tengamos, más seguros estaremos de cumplir exitosamente este primer aspecto.[7]
Al modelo ideal que se proponga lo debemos enmarcar dentro de un modelo organizacional. Los modelos nos permiten abstraer la complejidad de la organización y nos dan un enfoque en los aspectos fundamentales pero a su vez, mal utilizados, pueden dejar por fuera algún aspecto esencial del cambio[8]. Una guía para establecer el modelo de la organización nos la puede dar Paulo Roberto Motta cuando detalla sus “Perspectivas de análisis organizacional por temas prioritarios y unidades de análisis”[9] las cuales son: estratégica (interacción de la organización con el medio ambiente), estructural (distribución de la autoridad y responsabilidad), tecnológica (sistemas de producción, recursos materiales e intelectuales para el desempeño de las tareas), humana (motivación, actitudes, habilidades, y comportamientos individuales, comunicación y relacionamiento grupal), cultural (características de singularidad que definan la identidad o programación efectiva de la organización), política (forma por la cual los intereses individuales y colectivos son articulados y agregados).
No necesariamente debemos revisar todas las perspectivas planteadas por Paulo Motta, debemos enfocarnos en aquellas que formen parte del cambio o que enfoquen el problema que nos lleva al cambio. Pero se hace énfasis en que la perspectiva humana siempre debe formar parte de un análisis de cambio debido a 2 puntos (que pueden parecer un poco obvios) los cuales son: 1) el componente fundamental de toda organización son las personas, y 2) los cambios son llevados a cabo por las personas e impactan a estas.
Como parte del modelo ideal también debemos identificar claramente los elementos sobre los cuales la organización trabaja, u operadores básicos según Leonardo Schvarstein. Estos “operadores” además nos sirven para establecer la identidad de la organización. Los operadores son: espacio físico, tiempo, lenguaje, distribución de los recursos, participación en la toma de decisiones, distribución de la información, sistemas de trabajo, sistemas de control, reglamentos (políticas, normas, procedimientos), sistemas de recursos humanos, prácticas gerenciales.[10] Al igual que en la selección del modelo, aquí debemos revisar los operadores que entran en juego como parte del cambio, no es necesario revisarlos todos ya que algunos seguramente no harán sentido con el cambio a realizar. Por ejemplo si estamos enfrentando un cambio para mejorar la calidad de un producto, el espacio físico será objeto de análisis siempre que encontremos que este afecte de alguna manera la cadena de producción.
Como resultado de esta primera parte debemos seleccionar un modelo ideal que mejor represente a la organización y el cambio, enmarcado dentro de un modelo organizacional con sus operadores claramente definidos.
2.- Los indicadores. Paralelamente debemos establecer indicadores para medir los operadores que vamos a cambiar. Esto nos sirve para poder conocer la situación actual y la situación futura de la organización luego del cambio, en otras palabras nos orientan acerca de los avances del cambio de la misma forma como una brújula y un mapa son indicadores de dirección y avance para un explorador en medio de la selva. “El elemento más importante en la creación o gestión del cambio es una evaluación de la situación en que usted se encuentra. Si usted pretende ser realmente exitoso, tiene que ser explícito, no implícito. Su evaluación de las condiciones en las cuales está operando tiene que ser explícita, lo mismo que su evaluación de lo que va a hacer.”[11]
Los indicadores que plateemos deben ser verificables, explícitos, continuamente medidos, complementarios y relevantes.[12] Como punto adicional debemos acotar que los indicadores deben ser llevados de manera gráfica lo más ilustrativo posible esto con el fin de que todos los involucrados los puedan entender y miren fácilmente su evolución. Con esto se quiere decir que la comunicación de estos indicadores sea clara y no de lugar a interpretaciones. Como resultado debemos obtener un conjunto claro de indicadores que abarquen todas nuestras perspectivas de cambio.
3.- La situación actual. La situación actual está dada por la aplicación de los indicadores en la organización. El resultado es una visión de cómo está la organización al momento, frente a lo que queremos llegar a ser. Si durante el establecimiento de la situación actual aparecen nuevos operadores que se consideren relevantes, entonces los incluiremos como parte del proceso con su respectivo o sus respectivos indicadores.
4.- El diagnóstico. Es un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que hemos llegado a conocer mediante la indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de pauta o modelo.[13] En esta propuesta el diagnóstico lo obtenemos comparando los indicadores del modelo ideal contra la situación actual. Aquí podemos identificar cuales operadores están más lejos o más cerca de la meta y se puede ir viendo donde vamos a concentrar los esfuerzos de cambio.
5.- Plan de acción. El plan de acción es un conjunto de actividades que van enfocadas a lograr el cambio organizacional, es decir, llevar a la organización al modelo ideal planteado. Podemos concluir entonces que una vez ejecutadas todas estas actividades habremos logrado el cambio organizacional, esto sería cierto si este conjunto de actividades son 100% asertivas para lograr el cambio, pero esto no sucede en la realidad, por lo tanto debemos iterar para avanzar por pasos. Las actividades del plan de acción deben ser coherentes con el cambio que queremos realizar, debemos apoyarnos en el diagnóstico, para tener una pauta de aquellas partes o procesos dentro de la organización sobre los cuales debemos tomar acciones con el fin de lograr un cambio.
En este punto debemos definir claramente las actividades que vamos a realizar para llevar a cabo el cambio. A cada una de las actividades debemos darle su ubicación en el tiempo, los recursos necesarios y también un responsable de su ejecución. Como esta propuesta es iterativa, debemos también plantear que actividades se harán en la primera iteración, cuales en la segunda y así sucesivamente. Cabe acotar que no debemos planear todo el cambio en una sola iteración, se debe pensar en dar pequeños pasos para ir avanzando a lo seguro. Como se vio en el marco teórico, la idea de iterar es ir aprendiendo y redefiniendo el cambio en cada iteración.
No planteemos actividades que posiblemente vayan a ser rechazadas, debemos prever con anterioridad los posibles rechazos, para ello es importante hacer partícipe a las personas y escuchar varios criterios. La interacción con las personas es también útil para aclarar los temas y evitar interpretaciones.”La participación y empoderamiento de las personas en este proceso tiene sentido, ya que es muy improbable que una sola persona pueda identificar, en la mayoría de los cambios, todos los detalles clave que deben considerarse para lograr el éxito”[14].
También debemos considerar la cultura tanto organizacional como local. Por ejemplo, dada una situación en la que queremos mejorar la dieta de los empleados, y se decide que la cafetería de la empresa sirva platos a base de carne de serpiente. Esta idea puede funcionar en países asiáticos, pero si tenemos una oficina en América, esta idea definitivamente no funcionará.
El plan de acción es la parte medular que requiere mayor esfuerzo por parte de los auspiciadores del cambio. Un buen plan de acción adaptado a la realidad de la organización y su medio nos asegura en gran medida el éxito en el cambio. El plan de acción debe considerar la revisión de las dimensiones del cambio: dimensión sociopolítica, dimensión cognitiva y dimensión administrativa. La exposición teórica de estas dimensiones corresponde a Leonardo Schvarstein.[15] La revisión de estas dimensiones nos permite analizar el cambio desde la óptica de la interacción entre los dominios de la organización (dominio de las relaciones, dominio de los propósitos y dominio de las capacidades existentes), lo cual nos lleva a conseguir un mayor detalle, dinámico, de la identidad de la organización y el impacto del cambio que se tendrá sobre ella.
6.- Llevar a cabo el cambio. Esta es la fase de donde se pone en marcha el tren, hay mucho dinamismo y por lo tanto requiere estar atentos a cualquier desviación del plan de acción. No se debe olvidar que las personas son las que ejecutan el cambio y es importante mirar su compromiso con el cambio, para ello se puede usar encuestas de clima organizacional o también se puede organizar grupos donde se reúnan regularmente las personas para que expongan sus percepciones o preocupaciones acerca del proceso. Es importante contar con un líder capacitado que lleve a cabo el plan y utilice de forma efectiva las estrategias de liderazgo para que todos puedan participar y asegurar el éxito del cambio. Se puede mencionar los siguientes puntos muy importantes como parte del liderazgo:
1.- El modelo ideal de organización. El primer aspecto fundamental a mencionar es: tener clara la meta, es decir tener una visión clara de la organización luego del cambio. Se debe tener muy bien establecido como queremos ver a la organización luego del cambio. Para ello nos apoyamos en lo siguiente: objetivos de la organización, comparación con otras organizaciones (benchmarking), normas de las entidades de control, misión/visión de la organización, marco teórico referencial o si es el caso y los directivos lo desean nos apoyaremos en la forma de organización que está de moda. Mientras más fuentes de referencia tengamos, más seguros estaremos de cumplir exitosamente este primer aspecto.[7]
Al modelo ideal que se proponga lo debemos enmarcar dentro de un modelo organizacional. Los modelos nos permiten abstraer la complejidad de la organización y nos dan un enfoque en los aspectos fundamentales pero a su vez, mal utilizados, pueden dejar por fuera algún aspecto esencial del cambio[8]. Una guía para establecer el modelo de la organización nos la puede dar Paulo Roberto Motta cuando detalla sus “Perspectivas de análisis organizacional por temas prioritarios y unidades de análisis”[9] las cuales son: estratégica (interacción de la organización con el medio ambiente), estructural (distribución de la autoridad y responsabilidad), tecnológica (sistemas de producción, recursos materiales e intelectuales para el desempeño de las tareas), humana (motivación, actitudes, habilidades, y comportamientos individuales, comunicación y relacionamiento grupal), cultural (características de singularidad que definan la identidad o programación efectiva de la organización), política (forma por la cual los intereses individuales y colectivos son articulados y agregados).
No necesariamente debemos revisar todas las perspectivas planteadas por Paulo Motta, debemos enfocarnos en aquellas que formen parte del cambio o que enfoquen el problema que nos lleva al cambio. Pero se hace énfasis en que la perspectiva humana siempre debe formar parte de un análisis de cambio debido a 2 puntos (que pueden parecer un poco obvios) los cuales son: 1) el componente fundamental de toda organización son las personas, y 2) los cambios son llevados a cabo por las personas e impactan a estas.
Como parte del modelo ideal también debemos identificar claramente los elementos sobre los cuales la organización trabaja, u operadores básicos según Leonardo Schvarstein. Estos “operadores” además nos sirven para establecer la identidad de la organización. Los operadores son: espacio físico, tiempo, lenguaje, distribución de los recursos, participación en la toma de decisiones, distribución de la información, sistemas de trabajo, sistemas de control, reglamentos (políticas, normas, procedimientos), sistemas de recursos humanos, prácticas gerenciales.[10] Al igual que en la selección del modelo, aquí debemos revisar los operadores que entran en juego como parte del cambio, no es necesario revisarlos todos ya que algunos seguramente no harán sentido con el cambio a realizar. Por ejemplo si estamos enfrentando un cambio para mejorar la calidad de un producto, el espacio físico será objeto de análisis siempre que encontremos que este afecte de alguna manera la cadena de producción.
Como resultado de esta primera parte debemos seleccionar un modelo ideal que mejor represente a la organización y el cambio, enmarcado dentro de un modelo organizacional con sus operadores claramente definidos.
2.- Los indicadores. Paralelamente debemos establecer indicadores para medir los operadores que vamos a cambiar. Esto nos sirve para poder conocer la situación actual y la situación futura de la organización luego del cambio, en otras palabras nos orientan acerca de los avances del cambio de la misma forma como una brújula y un mapa son indicadores de dirección y avance para un explorador en medio de la selva. “El elemento más importante en la creación o gestión del cambio es una evaluación de la situación en que usted se encuentra. Si usted pretende ser realmente exitoso, tiene que ser explícito, no implícito. Su evaluación de las condiciones en las cuales está operando tiene que ser explícita, lo mismo que su evaluación de lo que va a hacer.”[11]
Los indicadores que plateemos deben ser verificables, explícitos, continuamente medidos, complementarios y relevantes.[12] Como punto adicional debemos acotar que los indicadores deben ser llevados de manera gráfica lo más ilustrativo posible esto con el fin de que todos los involucrados los puedan entender y miren fácilmente su evolución. Con esto se quiere decir que la comunicación de estos indicadores sea clara y no de lugar a interpretaciones. Como resultado debemos obtener un conjunto claro de indicadores que abarquen todas nuestras perspectivas de cambio.
3.- La situación actual. La situación actual está dada por la aplicación de los indicadores en la organización. El resultado es una visión de cómo está la organización al momento, frente a lo que queremos llegar a ser. Si durante el establecimiento de la situación actual aparecen nuevos operadores que se consideren relevantes, entonces los incluiremos como parte del proceso con su respectivo o sus respectivos indicadores.
4.- El diagnóstico. Es un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que hemos llegado a conocer mediante la indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de pauta o modelo.[13] En esta propuesta el diagnóstico lo obtenemos comparando los indicadores del modelo ideal contra la situación actual. Aquí podemos identificar cuales operadores están más lejos o más cerca de la meta y se puede ir viendo donde vamos a concentrar los esfuerzos de cambio.
5.- Plan de acción. El plan de acción es un conjunto de actividades que van enfocadas a lograr el cambio organizacional, es decir, llevar a la organización al modelo ideal planteado. Podemos concluir entonces que una vez ejecutadas todas estas actividades habremos logrado el cambio organizacional, esto sería cierto si este conjunto de actividades son 100% asertivas para lograr el cambio, pero esto no sucede en la realidad, por lo tanto debemos iterar para avanzar por pasos. Las actividades del plan de acción deben ser coherentes con el cambio que queremos realizar, debemos apoyarnos en el diagnóstico, para tener una pauta de aquellas partes o procesos dentro de la organización sobre los cuales debemos tomar acciones con el fin de lograr un cambio.
En este punto debemos definir claramente las actividades que vamos a realizar para llevar a cabo el cambio. A cada una de las actividades debemos darle su ubicación en el tiempo, los recursos necesarios y también un responsable de su ejecución. Como esta propuesta es iterativa, debemos también plantear que actividades se harán en la primera iteración, cuales en la segunda y así sucesivamente. Cabe acotar que no debemos planear todo el cambio en una sola iteración, se debe pensar en dar pequeños pasos para ir avanzando a lo seguro. Como se vio en el marco teórico, la idea de iterar es ir aprendiendo y redefiniendo el cambio en cada iteración.
No planteemos actividades que posiblemente vayan a ser rechazadas, debemos prever con anterioridad los posibles rechazos, para ello es importante hacer partícipe a las personas y escuchar varios criterios. La interacción con las personas es también útil para aclarar los temas y evitar interpretaciones.”La participación y empoderamiento de las personas en este proceso tiene sentido, ya que es muy improbable que una sola persona pueda identificar, en la mayoría de los cambios, todos los detalles clave que deben considerarse para lograr el éxito”[14].
También debemos considerar la cultura tanto organizacional como local. Por ejemplo, dada una situación en la que queremos mejorar la dieta de los empleados, y se decide que la cafetería de la empresa sirva platos a base de carne de serpiente. Esta idea puede funcionar en países asiáticos, pero si tenemos una oficina en América, esta idea definitivamente no funcionará.
El plan de acción es la parte medular que requiere mayor esfuerzo por parte de los auspiciadores del cambio. Un buen plan de acción adaptado a la realidad de la organización y su medio nos asegura en gran medida el éxito en el cambio. El plan de acción debe considerar la revisión de las dimensiones del cambio: dimensión sociopolítica, dimensión cognitiva y dimensión administrativa. La exposición teórica de estas dimensiones corresponde a Leonardo Schvarstein.[15] La revisión de estas dimensiones nos permite analizar el cambio desde la óptica de la interacción entre los dominios de la organización (dominio de las relaciones, dominio de los propósitos y dominio de las capacidades existentes), lo cual nos lleva a conseguir un mayor detalle, dinámico, de la identidad de la organización y el impacto del cambio que se tendrá sobre ella.
6.- Llevar a cabo el cambio. Esta es la fase de donde se pone en marcha el tren, hay mucho dinamismo y por lo tanto requiere estar atentos a cualquier desviación del plan de acción. No se debe olvidar que las personas son las que ejecutan el cambio y es importante mirar su compromiso con el cambio, para ello se puede usar encuestas de clima organizacional o también se puede organizar grupos donde se reúnan regularmente las personas para que expongan sus percepciones o preocupaciones acerca del proceso. Es importante contar con un líder capacitado que lleve a cabo el plan y utilice de forma efectiva las estrategias de liderazgo para que todos puedan participar y asegurar el éxito del cambio. Se puede mencionar los siguientes puntos muy importantes como parte del liderazgo:
- Motivación. “El líder debe ser capaz de comunicar su visión y generar pasión y entusiasmo hacia la misma.”[16]
- Hacer las cosas por convicción. “La efectividad de un líder está en hacer que las actividades tengan sentido para aquellos que están en su esfera de acción.”[17]
- Evitar rumores, no dar lugar a interpretaciones. “Cuando los trabajadores no disponen de información objetiva sobre las causas de aquello que perciben como desigualdad, pueden generar rumores que traten de explicar dicha situación.”[18]
- Ser transparentes durante el proceso. “[…] ser lo más abierto posible acerca de lo que está pasando y porque. Aunque a veces puede ser necesario enmarcar la información de una manera particular, tenemos que ser conscientes de si que lo que estamos comunicando a las personas tiene una sensación de falta de sinceridad o inconsistencia, las personas aprenderán rápidamente a desconfiar de todo el proceso de cambio.”[19]
- Explicar la importancia de las cosas y el porqué. “Darle a los demás un cauce de compresión sobre lo que están haciendo y sobre todo articularlo de forma que ellos puedan comunicar el sentido de sus conductas.”[20]
- Comunicación. “La comunicación es otro componente crítico en la implementación de un cambio exitoso. La comunicación efectiva asegura que la gente correcta tenga la información que requiere cuando la necesita.”[21]
- Auster, Ellen R., Krista K. Wylie, Michael S. Valente, Strategic organizational change, USA, PALGRAVE MACMILLAN, 2005.
- Blanco, Antonio. Aprender a motivar. Barcelona: Paidós, 2008. p. 61.
- Buono, Anthony F., David Jamieson, Consultation for Organizational Change, USA, Information Age Publishing, 2010.
- Conger, Jay A., El manual del cambio para líderes, Argentina, PAIDOS, 2000.
- Motta, Paulo Roberto, Transformación Organizacional, Colombia, Alfaomega, 2001.
- Palomo Vadillo, María Teresa. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Madrid: Esic Editorial. 2008.
- Pfeffer, Jeffrey. El poder en las organizaciones. Madrid: McGraw-Hill, 1992.
- Real Academia Española, http://www.rae.es/rae.html
- Schvarstein, Leonardo, Diseño de organizaciones: tensiones y paradojas. Buenos Aires: Paidós, 1998.
- Vidal Arizabaleta, Elizabeth, Diagnóstico Organizacional, Colombia, Ecoe ediciones, 2005.